A Barcelone, dans les centres d’appels, la capacité des personnels « en contact » à gérer leurs émotions est reconnue comme un élément clef de la relation client. C’est particulièrement le cas pour les commerciaux et les vendeurs, dont on attend qu’ils affichent des émotions positives, quel que soit leur ressenti intérieur.
D’ailleurs, certaines entreprises mettent en place des processus pour que les personnels en contact expriment des émotions positives lors des interactions avec les clients. En effet, dans certains secteurs d’activité, les employés sont encouragés, voire formés en ce sens.
Ces personnels doivent ainsi se livrer à un véritable « travail émotionnel », qu’Arlie Russell Hochschild définit comme la maîtrise des émotions et de leurs expressions lors des interactions avec un client. Pour cette sociologue américaine, cette gestion des émotions constitue un travail en soi car elle s’exerce dans la sphère professionnelle et requiert un effort.
Afficher des émotions positives est en outre d’autant plus difficile quand les clients ont des comportements négatifs comme l’agressivité, l’expression de la colère, le manque d’écoute et l’irrespect. Or, les comportements négatifs des clients sont en augmentation.
Call center et risques de burn-out
Plusieurs études ont mis en évidence un lien entre les incivilités des clients et le travail émotionnel des employés. Ainsi, plus les vendeurs font face à des clients difficiles, plus ils doivent gérer leurs émotions. Dans ce contexte, nous avons mis en lumière dans un article de recherche récent que ce travail émotionnel pouvait avoir des impacts négatifs. Il peut par exemple aboutir à une dissonance émotionnelle, c’est-à-dire une différence entre les émotions ressenties et les émotions exprimées, ce qui aggrave les risques de burn-out.
L’une des conséquences de la dissonance émotionnelle est la dépersonnalisation envers les clients, qui se manifeste par des attitudes cyniques et négatives. La recherche montre également que l’association entre la dissonance émotionnelle et l’épuisement émotionnel est d’autant plus marquée que le décalage entre émotions ressenties et exprimées est grand.
Entre théâtralité et authenticité
Pourtant, face aux employés en contact, les clients préfèrent une expression émotionnelle authentique plutôt que l’expression de fausses émotions. En effet, les clients valorisent le fait d’être traités de manière honnête et authentique. En outre, les expressions émotionnelles authentiques des personnels en contact suscitent des attitudes et des comportements positifs auprès des clients, contrairement aux expressions inauthentiques.
Certes, les comportements inappropriés des clients compliquent l’impératif de rester authentique. Les vendeurs ont alors tendance à davantage gérer leurs émotions, plutôt qu’à rester authentique émotionnellement. Dans ce cas, la clé sera d’utiliser davantage la théâtralité (« deep acting »), c’est-à-dire de faire un vrai jeu d’acteur face aux clients, plutôt que de dissimuler les émotions négatives de manière superficielle (« surface acting »). Ceci permettrait de limiter les effets négatifs du travail émotionnel et en même temps d’éviter que les clients perçoivent les émotions feintes des vendeurs.
Cependant, dès que l’intensité émotionnelle face aux clients décroît, les vendeurs devraient rester émotionnellement authentiques, en forçant le moins possible leur nature. Au bilan, c’est cette articulation séquencée entre théâtralité et authenticité émotionnelle qui devrait guider la gestion des émotions des vendeurs face aux clients, et notamment à ceux dont les comportements sont négatifs.
Par Michel Klein, Enseignant-Chercheur, Docteur en Sciences de Gestions, École de Management de Strasbourg, HuManiS, Université de Strasbourg; Christophe Fournier, Professeur des Universités, IAE de Montpellier, Montpellier Recherche Management, Membre du Business Science Institute, Président AUNEGe, IAE Montpellier et Fanny Poujol, Professeure des Universités, Département de Sciences de Gestion, CEROS – Centre d’études et de recherches sur les organisations et la stratégie, Université Paris Nanterre – Université Paris Lumières
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
