Le secteur du transport aérien est révélateur des chocs subis par les entreprises depuis plus de deux ans. Elles ont dû s’ajuster en permanence, dans un environnement particulièrement incertain, et les cycles d’activité ont été particulièrement marqués pour les compagnies.
L’été 2022 a été caractérisé par une reprise très forte du trafic, notamment en Europe, sur le court et le moyen-courrier. Une reprise jusqu’à présent synonyme de chaos avec des passagers qui ont souvent découvert que leur vol était annulé au moment d’embarquer. Le fossé entre demande de transport et capacité des transporteurs était bien visible. Les compagnies aériennes n’ont pu cacher leur absence d’une ressource matérielle clé : le personnel navigant.
Entre embauches gelées et départs en retraite non compensés, celui-ci a progressivement disparu ces deux dernières années. Les directions de nombreuses compagnies aériennes ont fait pression sur leurs pilotes, hôtesses, stewards et agents au sol en leur demandant plus d’effort dans les moments difficiles qu’elles ont traversés. Amener de nouvelles recrues à être opérationnelles demande par ailleurs un temps certain. La tension actuelle peut être ainsi perçue comme momentanée.
Rien ne dit cependant que le déficit de ressources va être comblé. Cette pagaille, nous pouvons l’interpréter à partir de nos travaux sur les bouleversements provoqués ces dernières années par le développement des compagnies low cost. Nous en avons montré deux caractéristiques qui ont été particulièrement pénalisantes dans l’environnement incertain de la pandémie : l’absence de ressources excédentaires et la spécialisation des activités.
Plus de réserves
L’Association du transport aérien international, qui unit la plupart des grosses compagnies, alertait dès 2007 sur un vieillissement de la profession de pilote et sur des départs non remplacés, faute de candidats. Du côté des stewards et hôtesses ou du personnel au sol des compagnies, les métiers ne font pas rêver. Les réductions d’effectifs parfois massives opérées par les compagnies sur 2020 et 2021 ne seront peut-être jamais compensées.
En gestion, on parle dans ce cas d’un problème de « slack ». Autrement dit la réserve de ressources, du matériel, du personnel ou même du temps qu’une entreprise a de côté. C’est ce qui lui permet de répondre à l’imprévu. Les compagnies aériennes font partie de ces entreprises qui, traditionnellement, ont une exigence de fiabilité et qui se doivent de créer du slack pour parer à toute modification, même forte, de l’environnement. Comment alors expliquer que les transporteurs n’y aient pas davantage pris garde ?
Les causes peuvent aussi bien être conjoncturelles, s’adapter à la pandémie, que plus profondes. Le paradigme historique est en effet remis en cause par l’émergence des modèles à bas coût. L’organisation de Ryanair et EasyJet, les deux leaders de l’aérien en Europe, repose sur une approche éliminant toute ressource excédentaire. On utilise l’adjectif anglais lean en gestion pour la désigner.
Copier-coller
Une autre caractéristique de ces modèles est l’externalisation des activités qui ne sont pas le cœur de métier, ou bien qui ne sont pas vues essentielles. La spécialisation dont on parle ici concerne bien les activités, pas le personnel qui est souvent très polyvalent (il suffit de regarder travailler un steward ou une hôtesse à bord pour s’en convaincre).
Celle-ci a, certes, amené une performance remarquable pour ces entreprises, avec des économies d’échelle très importantes. Cette logique ne fonctionne cependant que dans un environnement stable. Ce n’est pas une découverte : on connaît l’importance de ce principe depuis, au moins, les années 1980. En environnement instable, l’entreprise généraliste est mieux armée par rapport à l’entreprise ultra spécialisée. Elle est plus à même d’explorer de nouveaux terrains, d’innover et de trouver les réponses appropriées aux défis de l’incertitude.
Or, comme nous l’avons montré, les compagnies traditionnelles ont assez vite copié ce modèle à l’exception peut-être d’Air France. Beaucoup ont créé leur propre filiale à bas coût et même intégré directement dans la compagnie d’origine une bonne partie des composantes de ce type de fonctionnement.
Suppression et entêtement
Quelles sont alors les pistes de solution pour ces entreprises dépourvues de réserves pour répondre à l’augmentation rapide de la demande côté client ? Cela se joue à plusieurs niveaux. Anticiper les évolutions de l’environnement est clé mais ne suffit pas : ce qui est aussi nécessaire ici, c’est la qualité de décision une fois que les informations sont traitées.
Sur ce point, on a d’ailleurs vu des situations très différentes : British Airways repérait dès mars 2022 une remontée très forte de la demande pour l’été et a rapidement décidé de réduire sa capacité de vol. La compagnie annonçait d’ailleurs récemment supprimer de nouveaux vols depuis Londres. De son côté, EasyJet s’est entêté pour finalement annuler 10 000 vols quelques mois plus tard.
Une autre piste, assurément plus délicate pour les entreprises, serait d’oser parler aux investisseurs et actionnaires d’une révision de l’objectif global puisque le modèle à bas coût semble en cause. Il s’agirait de revoir les ambitions et d’investir durablement en ressources humaines, quantitativement mais aussi sur les conditions de travail, pour retrouver un point d’équilibre. Le low cost était d’abord une niche : il est devenu dominant aujourd’hui. La conjoncture actuelle semble ouvrir une fenêtre d’opportunité pour amender son modèle originel.
Jean-François Gagne, Responsable Programme MBA, Université Paris Dauphine – PSL
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
